Aktualności

Mało co zmienia się w liderze w jeden dzień. Zmiana przychodzi po cichu i nikt nie przysyła o niej powiadomienia.

Ktoś dostaje nowe stanowisko. Zostaje szefem zespołu, zarządzającym firmy, prezesem fundacji, liderem wspólnoty albo przewodniczącym rady. Przez pierwsze tygodnie jest taki jak wcześniej. Potem zaczynają być dostrzegane drobiazgi.

Częściej przerywa innym w pół zdania. Odpisuje coraz krócej. Przestaje pytać i zaczyna ogłaszać. Spóźnia się na spotkania, bo przecież „i tak beze mnie nie zaczną”. Ludzie śmieją się z jego żartów trochę głośniej niż kiedyś. Mniej osób mówi mu, że się myli.

Żadna z tych rzeczy nie jest dramatem. Razem pokazują jednak, co dzieje się z człowiekiem, któremu przybywa wpływu.

Robert Caro, który przez kilkadziesiąt lat pisał biografie ludzi władzy, ujął to jednym zdaniem: władza nie zawsze deprawuje, ale zawsze odsłania.

W tym artykule chcemy przyjrzeć się właśnie temu, co wpływ odsłania. I temu, dlaczego zasady, którymi chcemy się kierować, trzeba ustalić wcześniej, zanim przyjdzie presja.

Wpływ zmienia warunki, w których żyjemy

Łatwo myśleć, że władza zmienia charakter. Bliżej prawdy jest to, że władza zmienia warunki, w których ten charakter działa. Dzieje się to na trzy sposoby.

Po pierwsze, zmienia się informacja zwrotna. Im wyżej jesteś, tym mniej prawdy do Ciebie dociera. Ludzie nie kłamią. Po prostu dobierają słowa ostrożniej, a złe wiadomości trochę łagodzą. Przemilczają to, co mogłoby zaszkodzić ich relacji z Tobą. Lider, który nie słyszy już „nie”, łatwo uznaje, że wszyscy się z nim zgadzają.

Po drugie, zmienia się uwaga. Psycholog Dacher Keltner od lat bada to, co nazywa paradoksem władzy. Wpływ zdobywamy zwykle dzięki uważności na innych, empatii i umiejętności współpracy. Kiedy już go mamy, właśnie te umiejętności najłatwiej tracimy. Coraz mniej widzimy drugiego człowieka, a coraz bardziej własny cel.

Po trzecie, zmieniają się granice. Zaczyna się od drobiazgów. Mogę się spóźnić. Mogę zmienić zdanie bez tłumaczenia. Mogę wziąć coś „na firmę” albo „na wspólnotę”, bo przecież tyle z siebie daję. Mogę zrobić wyjątek, ten jeden raz.

Nic z tego nie wynika ze złej woli. Wynika z tego, że nikt nas już nie zatrzymuje. A to, co robimy, kiedy nikt nas nie zatrzymuje, jest najprawdziwszym obrazem tego, kim jesteśmy.

Presja to zły moment na ustalanie zasad

Kilka lat temu jeden z nas przechodził program rozwojowy o etycznej tożsamości lidera. Jedno z pierwszych ćwiczeń brzmiało niewinnie: przypomnij sobie sytuacje, w których masz więcej wpływu niż zwykle, i zapisz, czym Twoje zachowanie wtedy się różni.

To było niewygodne ćwiczenie. Okazuje się, że każdy z nas ma „wersję z władzą”. Jest trochę szybsza, trochę pewniejsza siebie i trochę mniej cierpliwa niż wersja, którą znamy z lustra.

Wniosek z tego ćwiczenia był prosty. Pod presją nie podejmujemy decyzji. Pod presją reagujemy.

Kiedy goni termin, rośnie stawka, ktoś naciska albo kusi szybki zysk, nie mamy już siły rozważać, co jest słuszne. Sięgamy po to, co mamy pod ręką, czyli po nawyk, emocję albo wygodne usprawiedliwienie.

Dlatego zasad nie ustala się w trakcie burzy. Ustala się je w porcie.

Starożytni znali to dobrze. Odyseusz wiedział, że gdy usłyszy śpiew syren, nie będzie w stanie podjąć rozsądnej decyzji. Nie liczył więc na swoją silną wolę. Kazał przywiązać się do masztu, zanim statek wpłynął na niebezpieczne wody. Przygotował decyzję na czas, kiedy sam nie będzie mógł jej dobrze podjąć.

Każdy lider potrzebuje takiego masztu.

Paweł pisał listę, zanim kogokolwiek wybrano

To nie jest nowe odkrycie psychologii zarządzania. Listy pasterskie, czyli dwa listy do Tymoteusza i list do Tytusa, są w dużej mierze instrukcją dla tych, którzy mieli wybierać i prowadzić liderów pierwszych wspólnot. Ktoś, kto zebrał z nich wszystkie wskazówki dla przełożonych, doliczył się ich ponad stu.

Najciekawsze jest to, w jakiej kolejności Paweł to robi. Najpierw opisuje, kim lider ma być, a dopiero potem mówi, jak go wybrać. Standard poprzedza nominację. Kilka z tych zasad brzmi zaskakująco współcześnie.

„Niech będzie najpierw poddany próbie” (1 Tm 3,10).

Nikt nie dostaje pełnego wpływu z dnia na dzień. Najpierw widać, co robi z małym.

„Trzeźwy, rozsądny” (1 Tm 3,2).

W języku Pawła chodzi tu o kogoś, kto nie decyduje w emocjach ani w pośpiechu. To dokładnie ten moment, w którym presja chce decydować za nas.

„Nie chciwy na brudny zysk” (1 Tm 3,8; Tt 1,7).

Chodzi o to, żeby nie wykorzystywać swojej funkcji dla własnych korzyści. To najstarsza pokusa władzy, a nie tylko problem korporacji. Lider nie może być dwulicowy, ma być jeden człowiek - na scenie i za kulisami.

„Nie jako ci, którzy panują nad powierzonymi, ale jako wzór dla stada” (1 P 5,3).

Wpływ ma służyć, a nie rządzić. Jest też zdanie, które warto zawiesić nad biurkiem każdego, kto komuś przewodzi: „Uważaj na siebie i na naukę” (1 Tm 4,16). Najpierw na siebie.

Ciekawa jest też pewna równowaga, którą Paweł zachowuje. Liderów nie wolno oskarżać pochopnie, ale nie mogą też być nietykalni (1 Tm 5,19–20). Dobre standardy chronią w obie strony. Bronią lidera przed niesprawiedliwą krytyką, a ludzi przed liderem, który przestał podlegać jakiejkolwiek ocenie.

Jak zbudować swój maszt

Ze wspomnianego programu wynieśliśmy prostą metodę, którą od tamtej pory stosujemy w pracy z liderami. Ma pięć kroków.

1. Nazwij swoje granice

Wybierz pięć zasad (wartości), których nie przekroczysz bez względu na stawkę.

Nie powinny to być piękne hasła na ścianę. Mają to być linie, za którymi przestajesz być sobą. Dla jednego z nas były to: uczciwość (mówię prawdę także wtedy, gdy nikt o nią nie pyta), pokora (nie jestem ważniejszy od ludzi, którym służę), entuzjazm, bycie wzorem i wiarygodność rozumiana jako bycie kimś, komu można powierzyć tajemnicę, pieniądze i odpowiedzialność „na długi dystans”.

2. Zamień zasady na pytania

Zasady łatwo podziwiać i łatwo omijać. Pytania trudniej obejść. Napisz od czterech do sześciu pytań, przez które przepuścisz każdą ważną decyzję. Na przykład:

Czy ta decyzja wynika z troski o ludzi i misję, czy o moją pozycję?

Czy jestem całkowicie uczciwy wobec siebie i innych?

Czy szukałem rozwiązania dobrego dla obu stron?

Czy naprawdę stoję za tym wyborem?

Czy płacę za ten wynik którąś ze swoich zasad?

Czy uznałbym kogoś za wiarygodnego, gdyby zrobił to, co ja teraz planuję?

Ostatnie pytanie odbiera nam przywilej taryfy ulgowej dla samych siebie.

3. Szukaj trzeciej drogi

W trudnych sytuacjach zwykle widzimy dwie opcje. Jest droga idealistyczna, czyli czysta, ale mało skuteczna, i droga pragmatyczna, czyli skuteczna, ale z kompromisem w środku. Warto zatrzymać się i poszukać trzeciej, która pozwala dochować zasad i nadal działać. Często zaczyna się ona od czegoś bardzo prostego: zanim zdecyduję, pytam kogoś mądrzejszego.

4. Pokaż swój maszt komuś, kto powie Ci prawdę

Własne zasady sprawdzane tylko przez siebie bardzo łatwo naginać. Potrzebujesz co najmniej jednej osoby, przed którą nie musisz grać. Może to być mentor, przełożony, kierownik duchowy albo przyjaciel. Nie chodzi o to, żeby ta osoba Cię kontrolowała. Chodzi o to, żeby widziała to, czego Ty sam już nie widzisz. Biblia nazywa takie relacje wprost: lepiej jest dwom niż jednemu, bo gdy jeden upadnie, drugi go podniesie.

5. Patrz dalej niż do najbliższego kwartału

Po pierwszej próbie zastosowania tej metody wielu liderów dopisuje do swoich pytań jeszcze jedno: jakie będą skutki tej decyzji za pięć lat? Presja zawsze mówi „teraz”. Etyka pyta o to, co zostanie po nas, kiedy to „teraz” minie.

Co to oznacza dla organizacji i wspólnot

Osobisty maszt to początek, ale nie wystarczy. Organizacje i wspólnoty, które poważnie traktują przywództwo, budują maszty także dla całej struktury.

Jasno określają, kto podejmuje jakie decyzje i przed kim za nie odpowiada. Pilnują przejrzystości. Organizują regularne rozmowy o tym, jak lider pełni swoją rolę, a nie tylko o tym, jakie ma wyniki. Tworzą też miejsce, w którym można bezpiecznie rozmawiać.

Takie rozwiązania nie wynikają z nieufności wobec ludzi. Wynikają z realizmu wobec władzy. Najbardziej chronią zresztą samych liderów, bo zabezpieczają ich przed dniem, w którym zmęczenie, sukces albo pochwały zaczną podejmować decyzje za nich.

Co odsłania Twój wpływ?

Wróćmy do pierwszego odcinka tego cyklu. Ludzie, którym przewodzimy, uczą się nas każdego dnia. Uczą się nie z naszych deklaracji, tylko z tego, jak reagujemy.

Władza tylko wzmacnia ten mechanizm. Im większy masz wpływ, tym szybciej widać, kim jesteś, gdy możesz sobie pozwolić na więcej.

Dobra wiadomość jest taka, że to, co władza odsłoni, nie zależy od przypadku. Zależy od tego, co zbudowałeś w sobie, zanim ją dostałeś, i od tego, co budujesz w sobie każdego dnia, kiedy ją masz.

Na koniec kilka pytań, które warto sobie zadać:

Czym różni się moje zachowanie, gdy mam więcej władzy niż zwykle?

Jaką decyzję podejmuję teraz pod presją i jak wyglądałaby, gdybym podejmował ją spokojnie?

Jakie są moje zasady (wartości), których nie przekroczę bez względu na stawkę?

Czy ktoś poza mną je zna?

Kiedy ostatnio ktoś powiedział mi, że się mylę? I jak na to zareagowałem?

Kto w moim życiu ma prawo zadać mi niewygodne pytanie?

Ryba psuje się od głowy. Ale głowa nie psuje się w jeden dzień. Psuje się po cichu, w drobnych obszarach, na które nikt nie zwrócił uwagi.

Dlatego warto przywiązać się do masztu, zanim usłyszysz syreny.

Robert Plesko i Mariusz Marcinkowski

Liderzy i koordynatorzy Global Leadership Summit Polska